Артур Мурадян: Принимать решения – моя профессия

Туринфо: Как комфортнее вы себя ощущаете – в униформе пилота или в костюме директора компании?

Артур Мурадян: После пяти лет управления туроператором костюм является уже неотъемлемой частью меня. Я сторонник дресс-кода в деловой жизни, в жизни компании, приверженец неких порядков. А как любая форма, форма пилота дисциплинирует. Поэтому кресло пилота – это радость и предвкушение адреналина, кресло директора – предвкушение борьбы и работы, работы напряженной, работы команды. В любом случае там и там я себя чувствую частью команды, и везде я являюсь капитаном…

…у руля?

Да. Когда я управляю машиной – финальное слово за мной. Так же и когда я в кресле директора туроператора. Я принимаю все решения. И простые, и самые тяжелые. И, наверное, это самое тяжелое бремя, которое есть. Ты должен всегда оценивать эффект, который последует за твоим решением. Как это скажется не только на внутренней жизни компании, но и какой будет внешняя проекция. Потому что для туроператора внешний имидж формирует 50, если не 60% составляющей восприятия клиентами его рыночной позиции.

Компания Space Travel оказалась в составе вашего семейного бизнеса в период масштабного кризиса…

Это был докризисный год. Когда мы купили компанию, мы еще видели потенциал в развитии рынка и были вложены средства, которые предполагали долгосрочный эффект. Но случился кризис. И я могу честно сказать, что в 2015 году мне после летнего сезона казалось, что лучше уже не будет, я даже брал некую паузу от прямого управления.

Чем вы занимались в этот период?

Возвратился в «Газпромнефть», где я до этого работал, на временный проект. Я понимал, что в условиях кризиса Space Travel уже работал на максимуме. Какие-то стратегические движения в течение того периода, пока меня не будет, компании были не нужны. Ситуация на рынке была такая: что ты ни делай – ничего не изменится. Это некая буря, при которой если корабль вовремя зашел в порт, то у него есть шансы спастись. Я считаю, что мы вовремя зашли в порт, мы просто переждали бурю, но при этом какие-то ключевые для себя инструменты рынка отметили и работу не остановили. Хотя, конечно, поддаться соблазну коллег – нишевых операторов – и уйти в псевдооперейтинг был велик. Это практически безрисковая схема: компании начали продавать туры-пустышки, сформированные из регулярной перевозки и букинговой гостиницы. Мы на это не пошли. Space Travel всегда был и остается открытым с партнерами, при этом ответственным и финансово состоятельным туроператором. Гарантии в отелях и блоки мест на рейсах авиакомпаний, а также все опции, включенные в пакетные туры или оплачиваемые дополнительно: трансферы, экскурсии, сервисы по индивидуальным запросам – мы несем полную ответственность за каждую составляющую турпакета.

 

Давайте чуть-чуть назад вернемся. Вы пришли в Space Travel из «Газпромнефти»…

Да. А до этого были еще Deloitte Touche Tohmatsu и Ernst&Young.

Это гигантские компании, другие обороты, вообще другой уровень. И вдруг – туризм. В России это такая маленькая индустрия с небольшими по сравнению с нефтяными оборотами, с плохо регулируемыми процессами… Сложно было перестроиться?

Ну самое неправильное, наверное, что ты можешь попытаться сделать, придя из крупной компании и даже больше – из многопрофильного холдинга в маленькую частную компанию, – это начать применять в ней привычные на предыдущей работе управленческие процессы. Большую их часть просто невозможно внедрить. Все-таки процесс принятия решений совершенно разный. Крупная компания старается минимизировать риски отдельного сотрудника и размыть ответственность, а в маленькой компании, наоборот, проще и легче, когда есть ответственные за поручение. Второе – это отношение к незначительным упущениям и проблемам. Чем крупнее компания, тем легче закрывать глаза на какие-то недостатки отдельных сотрудников, эффективность подразделений. В маленьких компаниях все всегда быстро видно и решения принимаются быстрее. Я стараюсь бороться с формализмом внутри компании, но очень приветствую такой вежливый формализм в общении с клиентами и партнерами. Потому что внутри компании у меня любимая практика – говорить коллегам: вы же сидите в одном помещении, пойдите да поговорите, не тратьте время на написание письма. Так вот это самая большая «любовь», которая осталась после крупных компаний, – прикрыться письмом. Это самая главная фишка – поставить побольше людей в копию, отправить и дальше, уже зная результат, все равно делать вид, что ты работаешь.

Что-то не получилось, но ведь все были в курсе…

Точно, чтобы все были в курсе. Нет, вот этот подход неприменим к малому бизнесу. К туристическому, в частности. В России тур­оп­ерейтинг очень хаотичен. Меня удивило отсутствие прогнозирования и формирования внятных бюджетов компании. Понятное дело, что мы подвержены колебаниям политическим, экономическим, каким угодно – безусловно. Но общая концепция построения стратегии развития, скажем, туристического направления у российских туроператоров такая: поднимаем палец вверх, откуда ветер дует – туда и вкладываем. «Ой, пошел спрос, надо срочно набирать блоки!» Решения в туризме принимаются импульсивно, без анализа сегодняшних реалий, без проработки вариантов развития ситуаций на 3–5 месяцев, не говоря уж о дальнейших перспективах.

Так, а как по-другому?

Нет, это неправильно. Должна быть общая стратегия получения результата по направлению. У тебя же всегда есть оптимистичный сценарий, пессимистичный сценарий и такой, рабочий. Ну все примерно знаем: столько-то человек работают, столько-то вкладываем, столько-то стран, направлений… А потом пошел период спроса, который чуть выше, чем мы прогнозировали. И что происходит? У менеджеров срабатывает инстинкт: ага, все верняк. В следующем сезоне будет лучше. Давайте-ка сейчас еще увеличим отельную базу, расширим полетную программу. Почему они такой вывод сделали? Только потому, что им так кажется. Они не анализируют валютную статистику страны, тренды не понимают. И еще такой нюанс: в российском туризме, особенно у крупных операторов, задача не заработать, а продать. 

То есть ставка на привлечение оборотных средств, а не на прибыль?

Ну а как же динамичное реагирование на веяния рынка? Разве не этого работодатели ждут от менеджера в кризис?

Динамичное реагирование на течение рынка – без этого мы никуда. Но рынок очень волатильный. Вопрос в понимании результата или задачи. Зачастую ни менеджеры, ни руководство не могут друг с другом договориться: что мы хотим получить в итоге? Почему? Потому что анализировать результаты так и не научились. У нас бесконечная череда с переходом из зимы в лето, с прекращением–непрекращением. Мы не научились ставить в определенный момент точку, оценивать и двигаться снова. Вы знаете, как работает большинство операторов? Чуть-чуть пошел подъем – начинаем людей набирать, продажи падают – начинаем увольнять. Но это не наш путь. Я могу три месяца работать, не меняя кадровый состав, ничего. Потому что я понимаю, что неважно, как направления ведут себя в данный конкретный момент: у меня в бюджете заложена сумма, и я уверен, что мы справимся. Многие скажут, что это нереально в туризме. Могу простой пример привести. В позапрошлом сезоне, в самом сложном 2015 году, мы заранее посчитали, что нам четыре месяца в году надо отработать на четырехдневной смене, чтобы сэкономить, потому что будет низкий спрос. Причем мы посчитали, что четырехдневки на протяжении такого периода хватит. Если у нас показатели не превысят пороговое значение в течение трех недель, то мы еще раз продлим. Благодаря этому у меня не было сокращения штата. И люди это ценят! Так что я утверждаю: в туризме тоже можно и нужно тщательно планировать все бизнес-процессы.

И все же есть ощущение, что с кризисом изменилась психология ведения бизнеса в туризме. Компании стали аккуратнее работать. Нет?

Компании по-прежнему ориентируются на получение оборотных средств. И это при том, что на протяжении последних восьми месяцев объемы бронирований растут. Поверьте мне, на тот же «низкий» октябрь по Эмиратам турецкие «массовики» (их имена всем известны!) устраивали такие бегунки, кто дешевле продаст отель! Просто сейчас нет необходимости наращивать обороты, потому что емкость рынка понятна, и дело даже не в абсолютно дешевом предложении. Сейчас можно туры выкинуть, извините меня, по 20 долларов, но не факт, что у тебя найдется клиент, готовый уехать и за такую цену. Вот что поменялось! Поменялся менталитет у клиента. Мне кажется, понимание этого изменения сейчас во многом определяет успешность туристических компаний.

Вы вовремя почувствовали эти изменения?

Сейчас Space Travel оптимальна по своей структуре и приносит стабильную прибыль. Безусловно, в момент роста, когда мы только приобрели компанию и я начал управлять, я совершил много ошибок, но как без этого?

Можете назвать свои ключевые ошибки?

Первая, самая главная ошибка – сомнение в решении расстаться с тем или иным сотрудником. Не нужно идти на компромиссы с самим собой, не нужно уговаривать себя еще потерпеть, еще посмотреть. Теперь я делаю так: если на протяжении трех недель я недоволен работой своего менеджера или я понимаю, что он не солидарен с моей политикой, – быстрее и проще расстаться. Второе правило – не нужно держать сотрудника, увольнение которого не ухудшит ситуацию. Еще очень болезненная ошибка – не распыляться на все на свете. Не нужно брать направления только потому, что хочется – берем только те, которые

 

нужны. Самый яркий пример – это наша попытка поставить Чехию, поскольку это – одно из любимых направлений отца. Мы хотели развивать курортную, дорогую Чехию. У нас были прекрасные связи с принимающими компаниями. Но специфика рынка на тот момент предполагала деление операторов на восточные, арабские, европейские. Сейчас это размывается, конечно, все за все берутся, но тогда наш статус арабского туроператора не позволил нам качественно сработать на европейском рынке. В результате раскрутка Чехии стала для нас пустой тратой времени, денег, сил, огромных ресурсов. 

И третья ошибка – вера в онлайн. Сейчас я абсолютно не верю в онлайн у нишевых операторов – это огромные затраты на тарификаторов, на расчеты туров, на содержание back-офиса… Надо понимать, что туры нашего уровня без звонка, без личной консультации не продаются. Да, если у компании есть свой онлайн – это замечательный плюс. Но давайте говорить правду: 70% продаж по-прежнему идет через почту, по телефону, после личного посещения офиса продаж! Это для дешевой и чартерной перевозки онлайн очень удобная опция. А от туроператора онлайн требует много вложений и внимания. Так вот многие заигрались и потеряли очень много денег.

А вы в онлайн много денег вложили?

Нет, мы не успели, честно. Мы, безусловно, как и все, пытались играть в онлайн, но, сопоставив объемы затрат, поняли, что пока не будет готовых решений, это не выгодно. Средств требуется много, а эффект от этих вложений пока не очевиден. Могу привести характерный пример: «Анекс» пытался поиграть в собственный онлайн, но в итоге вернулся к «Самотуру». Мы тоже во время кризиса хотели отказаться от готовых проверенных массовых решений и разработать новый, свой собственный софт, но вовремя поняли, что это будут колоссальные, а главное, неоправданные расходы, и решили воспользоваться уже прошедшей испытание временем (и опытом друзей-конкурентов) программой.

В течение 2016 года лично вы, персонально, уверенно заняли место в списке лидеров мнений. Space Travel стал на слуху, вас много в прессе. Это пиар-стратегия?

Раскрою секрет. Я на самом деле не люблю быть публичным. Это та роль, которую мы с моими заместителями приняли, как аксиому: директор – первое лицо компании, так должно быть. Пришлось учиться вести себя, говорить… И посещать публичные мероприятия. Я могу сказать, что я не очень их люблю. Мне не очень интересно, если реально не затрагиваются жизненные или болезненные вопросы. При этом мне всегда можно позвонить и обсудить какую-нибудь возникшую проблему, историю. Я, в отличие от многих директоров, открыт к общению. Мне не нужна заорганизованная пресс-служба. И, кстати, я очень много провожу времени на рабочем месте. Глядя иногда на некоторых коллег, хочется сказать: ребята, у вас вообще классно бизнес построен, вам вообще не надо в офисе появляться! Это такая интересная тенденция. Я в принципе считаю, что без надобности летать вообще в туризме не надо. Вот это – «я поеду, полечу, посмотрю» – мне за это увольнять обычно хочется менеджера. Что ты хочешь полететь посмотреть? ­Отель, что там все хорошо? Ну блин, там реально все будет хорошо, и уж тебя-то примут как надо! Возвращаясь к вопросу – да, я открыт, я работаю на имидж своей компании, и если благодаря этому компания становится авторитетнее и надежнее для клиентов и партнеров – это отлично.

Какой был для вас главный, переломный момент, после чего вы поняли, что вот эта новая компания Space Travel стала приходить к каким-то для вас позитивным экономическим показателям?

Еще не настал такой момент, когда можно сказать, что у нас абсолютно все классно, можно дальше ничего не делать и оставить, как есть. Я могу сказать одно: при текущем бюджете компании и при текущем рынке большего мы выжать из Space Travel мы не можем. Вот это, наверное, показатель. Пришли мы к нему именно после кризиса 2015-го. Именно в сезон – 2015–2016 мы уже были оптимально настроены на любые изменения рынка – как в плюс, так и в минус. Мы были готовы держать любой удар. 

Сейчас я практически на 99% доволен тем, что есть. Для меня ключевой момент – это когда не стоит задача сокращать расходы. А стоит задача увеличивать прибыль. Как только ты вступаешь в эту фазу, я считаю, это уже успех. 

Как сейчас распределяются силы по направлениям в вашей компании? Эмираты по-прежнему ваш лидер?

Да. От этого никуда не деться: Эмираты занимают 60% всех продаж у нас в компании. Соответственно, лучшие специалисты по ОАЭ сейчас работают у нас. Вторая часть – это азиатские страны. Мы расширяемся еще на те страны, которые смежны с Эмиратами. Это островная часть: Сейшелы, Маврикий, начали развивать Мальдивы. Эти страны легче ассоциировать с эмиратским туроператором, чем с европейским. Потому что дорого – дорого, пляж – пляж, зима – зима. Вот как-то так строятся ассоциации. Поэтому на эти направления у нас особые виды. Мы привлекаем специалистов по этим направлениям. Кстати сказать, я сейчас принял решение не работать с начинающими менеджерами по продажам. Только с профессионалами, готовыми учиться дальше. 

А что насчет внутрен­не­го туризма?

На эту поляну мы особо не стремимся. Очень выборочно. Сейчас у нас только Сочи, и в Крыму два отеля – «Интурист» и «Мрия», где у нас эксклюзивные цены. Кроме этого мы продаем туры на Байконур и гастротуры выходного дня по ближайшему Подмосковью. Все!

Байконур – это неожиданно. Хотя созвучно с названием вашей компании.

Да, это интересно. Рынок еще не занят, и мы решили развивать эту тему. Агенты готовы предлагать что-то новое. Есть категория клиентов, которая любит необычные путешествия. Люди же думают, что слетать на космодром, посмотреть на космические старты – это нереально, далеко, дорого. А на самом деле тур стоит 80 тысяч рублей. За руку поводят по космодрому, все покажут, накормят космической едой. Согласитесь, это впечатления на всю жизнь!

А для вас это просто вишенка на торте?

Это вишенка на торте почти у всех. Вообще внутренний туризм не в объемах чартеров – это баловство, потому что средняя маржинальность – 500–700 рублей с человека, она не может быть интересна. При тех же трудозатратах, а зачастую еще больших, чем на выездных направлениях.

Какие направления сейчас для вас наиболее проблемные?

Иордания не возвращается, несмотря на то что мы ее весь прошлый год не оставляли без поддержки. Еще грустно, что Вьетнам строит политику уменьшения регулярной перевозки и оставления чартеров, поскольку был огромный пласт клиентов, которые с удовольствием летали именно на прямых регулярных рейсах. Мы это направление знаем и любим. Сначала в прошлом году они отказались от Нячанга, в этом году они еще и Хошимин сократили, только Ханой оставляют, тем самым полностью убивая нечартерный туризм во Вьетнам.

А как с Китаем обстоят дела?

Та же история, что и с Вьетнамом. Наличие чартеров заставляет снижать частоту регулярки – это для нас большой минус. Space Travel готова рассматривать совмещенные с другими компаниями чартеры на этом направлении. Да вот проблема – на российском рынке сейчас серьезная нехватка дальнемагистральных самолетов. Рынок практически монополизирован, эти борта – штучные, и они все распланированы заранее. К тому же зачастую их выгоднее поставить на короткие расстояния – емкость-то таких самолетов большая, чем летать на другой конец света. Это серьезная проблема для азиатских направлений.

А если о сезонности говорить, для вас зима же, наверное, более прибыльна?

Да. Всегда. Но мы уже два года спокойно летом существуем, без каких-то экстренных мер. Раньше это вообще была головная боль, работало только одно Марокко. Сейчас и ОАЭ, и Шри-Ланка стали для нас круглогодичными, плюс добавляются Мальта в небольшом, но хорошем объеме, Греция в среднем объеме. Черногория в прошлом году была отличной. Но, повторю, с Европой мы очень аккуратно работаем и стараемся лишних телодвижений не делать, потому что понимаем, что мы не готовы физически к борьбе за этот рынок.

А вот этого «дна», которое все предсказывали и даже ждали, чтобы уже, наконец, оттолкнуться и начать движение наверх – российский турбизнес его уже достиг?

Безусловно, нет. Пока в отраслевом законодательстве продолжаются хаотичные телодвижения, ни о каком качественном движении наверх говорить не придется. А новый законопроект – это однобокая, неинтересная законодательная каша. И это признает даже законодатель. Получается рынок должен либо проглотить эту кашу, что неправильно, и продолжить бороться сам с собой… Либо мы все-таки скорректируем усилия государства, чтобы нас поставили, пусть и в нехорошие, но хотя бы равные условия. А сейчас пока всеми этими законами просто созданы предпосылки роста нелегального туроперейтинга. И плоды его еще предстоит пожинать. Поэтому для туроператоров ничего глобально светлого я пока не вижу. Закон в том виде, в каком он есть сейчас, не будет исполняться. А если и будет, то начнут «пороть» агентства, ловя их за руку, чтобы остальным неповадно было. Это было бы, может быть, даже интересно, но в России это не так работает, к сожалению. А вообще, конечно, хочется, чтобы государство уже стало помогать бизнесу, а не мешать ему. Очень хочется, чтобы нам дали пряник в виде грамотного закона. Потому что кнута мы наелись за последние 15 лет со всеми «Капиталами», «Лантами», «Лабиринтами» выше крыши. 

Если обобщить, чего не хватает туроператорам для того, чтобы расти самим и поднимать уровень рынка? «Пряник», о котором вы говорите, – это что? Каким он должен быть?

Достаточно просто ответить на этот вопрос. Дело в том, что до сих пор большая часть наших граждан не были за рубежом. И чтобы начать путешествовать, им нужна помощь туроператоров. А для того, чтобы профессиональные туроператоры, такие как Space Travel, могли получить своего клиента, предоставить качественную услугу и оставить его довольным, важно, чтобы рынок был дисциплинированным.

Беседовал Роман СОЛОГУБ