Надбавка за лояльность

28 декабря 2014 г.
Фонд оплаты труда – одна из самых весомых статей бюджета гостиничного предприятия. Общерыночная тенденция оптимизации издержек
Фонд оплаты труда – одна из самых весомых статей бюджета гостиничного предприятия. Общерыночная тенденция оптимизации издержек затронула и ее. Способам мотивации персонала без серьезных финансовых вливаний была посвящена очередная встреча профессионалов гостиничной индустрии в рамках Клуба HospitalityIdeas&Trends (HIT Club).

Выступившие эксперты: Мария Лазуткина, кандидат филологических наук, директор по персоналу гостиницы Swissotel Krasnye Holmy Moscow

Анна Выдра, директор по персоналу сети кафе-пекарен LePainQuotidien («Хлеб насущный»)
Анна Фролова, кандидат медицинских наук, начальник службы персонала гостиницы «Аэростар»
Татьяна Веллер, модератор встречи, управляющий директор компании HVS Executive Search

По мнению всех выступавших, материальный стимул для сотрудников российских гостиниц по-прежнему является основным. При этом, как отметила Мария Лазуткина, понятие «материальное стимулирование» включает не только собственно денежные выплаты, но и все предоставляемые предприятием социальные льготы.

Интересно, что за рубежом материальные поощрения лучших сотрудников распространены гораздо меньше. По мнению участников мероприятия, это объясняется тем, что зарплаты российского персонала невелики, кроме того, как правило, большая часть сотрудников линейных специальностей в гостиницах крупных городов – приезжие и студенты. «Сравните заинтересованность в деньгах москвича, живущего в своей квартире, и приезжего, которому необходимо выложить 25 тысяч рублей за скромную квартирку в Жулебино, – отметила М. Лазуткина. – Зарплата для второго – это действительно вопрос выживания».

Рублевый интерес

Российские отельеры опытным путем ищут способы заинтересовать рублем в ситуации сокращения расходов. В московской гостинице «Аэростар» опробовали несколько таких вариантов.
Так, в период спада спроса, вызванного последствиями экономического кризиса, значительную роль стали играть премиальные. Разделение на «оклад» и «проценты от продаж», безусловно, традиционно для сотрудников отделов продаж. Однако, как отметила Анна Фролова, разделение на «базовую» и «премиальную» часть заработной платы может с успехом практиковаться в отношении практически всех сотрудников предприятия. Так, в «Аэростаре» в кризисное время базовая часть оклада тех, кто не связан с продажами напрямую, сократилась на 20%, однако заработать эти 20% (а иногда и больше!) стало возможным благодаря премиям и бонусам. «Вычислить» достойных помогает простой и незатратный инструмент: «Листовка дня». «Эта листовка – расписание событий и мероприятий, планирующихся к проведению в отеле в течение дня, – рассказывает Анна Фролова. – То есть для всех сотрудников это нечто вроде плана на день, и ознакомиться с листовкой должен каждый пришедший на работу. В этой же листовке, на другой стороне, могут располагаться частные объявления и обязательно сообщается о сотрудниках, получивших взыскание или наоборот, превзошедших ожидания гостей и коллег, накануне. Те, кому удалось превзойти ожидания, отмечаются звездочкой». Потом ведется подсчет количества «звездочек», полученных каждым сотрудником. На основании в том числе результатов этого подсчета принимается решение о премии или бонусе».

Другой весьма действенный инструмент – возможность участия каждого сотрудника в процессе оптимизации расходов предприятия. За любой предложенный (и работающий!) способ сэкономить тот, кто этот способ предложил, получает процент от сэкономленных средств. Как отметила Анна Фролова, лидерами по «рационализаторским предложениям» стали сотрудники инженерно-технической службы.

Стоит отметить, что такой подход позволяет сотрудникам не только почувствовать зависимость своего дохода от собственных же знаний и креативности, но и ощутить себя «частью целого», то есть мыслить шире своих непосредственных обязанностей, быть вовлеченными в дела всего предприятия.

Увлеченные люди

Согласно исследованию, проводящемуся международным гостиничным оператором Intercontinental Hotels Group уже в течении пяти лет, уровень удовлетворенности гостей напрямую коррелируется со степенью вовлеченности (engagement) сотрудников отеля в дела предприятия. Создавать команду единомышленников выгодно: такой коллектив «работает» на формирование лояльности гостей. Конечно, «ощущение себя частью целого» формируется благодаря как материальным, так и нематериальным способам мотивации.

Среди нематериальных стимулов в немалой степени важна атмосфера в коллективе, а кроме того, возможность обучаться, повышать профессиональный уровень, наличие не только полезных, но и интересных обучающих и тренинговых программ.

В качестве материальных стимулов участниками дискуссии были названы возможности пользоваться услугами предприятия бесплатно или со скидкой. «Две ночи в любом отеле Swissotel бесплатны – поистине феерический инструмент, – поделилась опытом М. Лазуткина. – Такой подарок получает любой сотрудник, отработавший в Swissotel Krasnye Holmy Moscow не менее года. Воспользоваться бесплатным проживанием можно не только за рубежом, но и в нашем отеле. Возможно, в том числе благодаря этому 90% наших сотрудников в графе анкеты: «Я горжусь тем, что работаю в Swissotel» ставят максимальный балл». Кроме того, для всех сотрудников отеля действует 50%-ная скидка на услуги F&B (время посещения ресторана необходимо согласовать с его администратором), а также пользование услугами бьюти-зоны по специальным ценам, также при согласовании времени посещения.

Долго и счастливо

Скидка на ассортимент кафе (30%) для его сотрудников есть также и в LePainQuotidien. Кстати, в сети кафе-пекарен практикуется весьма любопытный и новый для России инструмент вовлечения в дела предприятия: по истечении года работы каждый сотрудник становится акционером компании, а еще через год получает право «конвертировать» треть своей доли в наличные. После трех лет работы можно превратить в наличные еще одну треть «виртуальной собственности». В принципе, воспользоваться своей долей можно в течение 20 лет, даже в случае смены работы. «Чем выше позиция сотрудника, тем сложнее система расчета его доли, – говорит Анна Выдра. – Для тех же, кто по каким-либо причинам меняет работу, существует свод правил, нарушение которых может повлечь за собой потерю акций. К таким правилам относится, например, «не сотрудничать с конкурентами». С ними знакомится каждый акционер».

Как отмечает А. Выдра, если два года назад в компании было всего 30 акционеров, то только за последний год прибавилось 70. По мнению присутствующих отельеров, подобный инструмент может работать в отношении далеко не всех сотрудников предприятия, опять-таки потому, что в отрасли в целом существует немалая текучесть кадров и в любой гостинице велика доля временно работающего персонала (например, пришедших подработать студентов или сотрудников, целенаправленно набираемых «на высокий сезон»). Тех же, кто сознательно решил делать карьеру в гостиничной отрасли, подобный инструмент мотивирует поработать на одном месте подольше.

Вечный зов

Ротация кадров – объективная реальность гостиничного бизнеса, поэтому HR-специалисты стараются заинтересовать тех, кто приходит в отель «не навсегда». Нередко успешные менеджеры и талантливые специалисты вырастают из вчерашних студентов-практикантов, а того, кто успешно отработал «высокий сезон» и решил подрабатывать в отеле и в дальнейшем, не нужно будет обучать «с нуля».
Как отмечают отельеры, в курортных гостиницах лояльным и хорошо зарекомендовавшим себя сотрудникам предлагают в «низкий» сезон сменить сферу деятельности: например, переквалифицироваться из садовников в гардеробщики. В городском отеле в этом случае «работают» материальные стимулы. Так, для сотрудников, работающих только в определенный сезон (например, гардеробщиков), целесообразно на период неоплачиваемого отпуска сохранять все социальные льготы. Кроме того, весьма действенный механизм – «надбавка за лояльность». Например, каждый, кто отработал в Swissotel Krasnye Holmy Moscow год, начинает зарабатывать больше: к тарифной часовой ставке прибавляется 2-3% за каждый отработанный час.



Практикум

Жанна Гаврилова, директор по персоналу Конгресс-отеля Don-Plaza (г. Ростов-на-Дону)

C наступлением кризиса мы вынуждены были прибегнуть к таким общепринятым мерам, как сокращение зарплаты, сокращение персонала и оптимизация его функций. В первую очередь нам пришлось отказаться от опциональных видов услуг. К примеру, раньше у номеров «люкс» гостей встречал дворецкий. Сейчас эта функция упразднена.

В условиях неожиданных изменений реагировать приходится быстро, по-военному. В плане мотивации персонала главным ориентиром стали не доходы компании, а КТУ (коэффициент трудового участия) каждого отдельного сотрудника. Мы стараемся насколько возможно справедливо и прозрачно распределять премиальный фонд.

То же касается и нематериальной мотивации. Большое значение придаем поощрению со стороны руководства. Топ-менеджеры в сложных финансовых условиях реже стали выходить к линейному персоналу. Я призываю руководителей как можно больше общаться с людьми, хвалить за успехи.
Сотрудников поощряем индивидуально. Всем выдать премию не получается, но компания вполне может позволить себе пригласить лучших сотрудников в театр, презентовать благодарность или сертификат на какую-либо услугу. Тем более что у нас есть свои ресурсы: компании принадлежит отель, несколько ресторанов и водноспортивный комплекс.

Принципы работы с сотрудниками, набираемыми в высокий сезон, не изменились. На период высокого сезона растет нагрузка и потребность в новых силах. К примеру, у нас каждой весной открывается яхт-клуб «Пирс» – летняя резиденция Don-Plaza, который требует серьезных кадровых ресурсов. В высокий сезон стараемся выплачивать персоналу больше оговоренной суммы, чтобы по возможности компенсировать период простоя.


Подготовила Анна МИРОШНИЧЕНКО
 
 
 
 
Для любителей вкусно и сытно поесть Шаньдун – рай. Местная кухня имеет весьма др... >>>
Вот простой совет тем, кто абсолютно не знаком с китайским языком: хочешь сказат... >>>
«Моря, солнца, развлечений край – удивительный Вэйхай!»... >>>